Sinopsis
del libro “La Quinta Disciplina”
Capítulo 1. “Dadme una palanca y
moveré el mundo”
En este capítulo podemos comprender cuáles son las
herramientas para ver el mundo como un mismo sistema, desechar la idea de que
el mundo se encuentra en forma desfragmentada o que está compuesto por fuerzas
separadas y desconectadas, analizando los problemas parte por parte en forma
separada; esto se tiene que eliminar de nuestras mentes porque el mundo es un
todo, ya que todo todas sus partes tienen una conexión, cuando se logra
desechar el pensamiento de un mundo desfragmentado se da el surgimiento de las
organizaciones inteligentes, en estas organizaciones la gente “aprende a
aprender” por medio de la vista, los sentidos o guiados por los ejemplos
vividos en el trascurso de sus vidas. La existencia de las organizaciones
inteligentes es posible porque en el fondo todos y cada una de las personas
somos “aprendices”, así mismo las organizaciones inteligentes son posibles
porque aprender forma parte de nuestra naturaleza y amamos esa acción de
aprender, es por ello que las personas que trabajan en alguna organización
están dispuestas a aprender o reaprender nuevas conductas, aptitudes y
actitudes, para que esto sea posible es de vital importancia hacer valer la
capacidad de las personas en cada uno de los escalafones de la organización.
Algo básico que siempre se debe tomar en cuenta es
la diferencia que existe entre organizaciones inteligentes y las organizaciones
tradicionales es el dominio de ciertas disciplinas básicas, es por ello que son
de vital importancia las “disciplinas de la organización inteligente”.
Disciplinas de la organización
inteligente
En el área de la ingeniería, se habla de innovación
cuando existe una idea y esta deja de ser invención y da el siguiente paso, en
este proceso convergen ciertos componentes derivados de diversas áreas de investigación,
las cuales se disponen como un conjunto para alcanzar el éxito. Esto lo podemos
trascender a la siguiente reflexión, cuando se inventa algo y da el siguiente
paso se logra la innovación, este logro está en la combinación de diferentes
áreas o disciplinas.
En la actualidad se hace uso de 5 disciplinas que
se concentran para lograr la innovación en las organizaciones Inteligentes.
Estas disciplinas se desarrollaron de manera independiente, pero cada una de
ellas son decisivas para el éxito de las demás como debe ser cualquier
conjunto; la existencia de cada una es vital para el conjunto de todas las
disciplinas y en las organizaciones Inteligentes el resultado que estas
alcancen está en función de la aplicación que se le dé a cada una de las disciplinas.
Pensamiento sistemático
En el pensamiento sistemático sólo se comprende el
sistema al analizarlo como un todo, no como elementos individuales. El
pensamiento sistemático es precisamente estar convencidos de que todo elemento
está unido a un mismo sistema. Ejemplos de sistemas son todas las empresas sea
cual sea su tamaño, así como las organizaciones; estos sistemas son un conjunto
de conocimientos y herramientas unidos para lograr alcanzar un fin. Aplicando
esto a las actividades de una empresa, podemos decir que los problemas que se
presentan en cada área de ésta, no son aislados, más bien deben visualizarse
como un sistema completo; los problemas no tienen que analizarse por separado
más bien son uno mismo se tiene que resolver como un conjunto ya que
corresponden todos a una organización (se debe ver como un sistema global) y es
tarea de la organización resolver todos los problemas como un todo, puesto que
cada una de las partes (áreas de la organización) están unidas entre ellas y a
su vez con la empresa como un sistema global complejo, y las decisiones tomadas
van a afectar a la organización como sistema y no individualmente, incluso
afectará a su entorno.
Dominio personal
Cuando hablamos de dominio se puede entender como
una dominación de personas o incluso de cosas, sin embargo, este término va más
allá, entendiéndolo como una habilidad.
Por otro lado, cuando hablamos del dominio personal
se hace referencia a una disciplina que permite aclarar y profundizar la visión
personal de cada individuo, así pues concentrar sus energías, desarrollar su
paciencia y ver la realidad objetivamente. Por todo esto, se dice que una
piedra angular de las organizaciones inteligentes es el dominio personal.
Desafortunadamente existen muy pocas organizaciones
que estimulan el crecimiento de sus colaboradores, esto trae como consecuencia
que se propicie un desperdicio de recursos, ya que en lugar de que las empresas
aprovechen a las personas que entran a trabajar con excelente actitudes:
personas inteligentes, brillantes, entusiastas, cultos, con muchos deseos de
aportar cambios a la empresa; las mismas empresas provocan que dichos
colaboradores que en sus inicios eran radiantes, pierdan el sentido de
compromiso y que ya no sientan ningún estímulo para seguir con la actitud
inicial; las empresas desaprovechan los recursos.
Debemos entender que la disciplina del dominio
personal inicia aclarando las cosas que de verdad interesan, para concentrar
nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. En este punto, cabe
resaltar que es importante primeramente la conexión que debe existir entre el
aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, ya que los compromisos de
ambas partes deben ser recíprocos, es decir, el alma de toda empresa se debe
constituir por personas capaces de aprender.
En conclusión, debemos enfocarnos en lo que
realmente es importante para nosotros como personas y deshacernos de las
pequeñeces que nos obstaculizan para lograr el éxito de nuestras aspiraciones
personales.
Modelos mentales
Los modelos mentales son suposiciones,
generalizaciones o imágenes que están localizados en nuestro inconsciente y
tienen influencia sobre nuestra forma de actuar, de pensar y de entender el
mundo. Las organizaciones inteligentes hacen uso de modelos mentales internos
para impulsar la adopción de ideas nuevas, originales e innovadoras.
La disciplina de trabajar con modelos mentales
comienza por aprender a reconstruir la imagen que tenemos del mundo y llevarla
a la superficie y así someterla a un riguroso análisis e investigación. Esta
disciplina también incluye la aptitud para promover conversaciones de manera
abierta donde exista un equilibrio entre la búsqueda y la persuasión, donde la
gente de a conocer lo que piensa para que estos pensamientos influyan a otras
personas.
Se puede decir que los modelos mentales:
·
Son
simplificaciones del mundo real
·
Se
localizan debajo de la superficie del pensamiento consciente
·
Generalmente
se aceptan de manera inconsciente
·
Tienen
gran influencia en las acciones que toman las personas
Las organizaciones inteligentes deben motivar a sus
colaboradores a mejorar sus modelos mentales utilizados; este tipo de
organizaciones descubren formas efectivas para cambiar los modelos mentales que
usan por patrones cambiantes.
Construcción de una visión
compartida
Una organización no puede alcanzar el éxito o una
que cierta grandeza si no se ha propuesto metas, valores, y misione, estos
elementos deben ser compartidos dentro de la organización.
Es de vital importancia y acierto que algunas organizaciones
logran unir a sus colaboradores en torno de una identidad y una aspiración
común. Cuando existe una verdadera visión la gente aprende y sobresale. Una
visión compartida proviene de un interés común. En las organizaciones
inteligentes las personas crean visiones compartidas con el objetivo de
sentirse unidos o conectados llevando a cabo un trabajo importante y común.
Lo importante en esta disciplina es traducir la
visión individual en una visión compartida
Para crear una visión compartida se necesita:
·
Fomentar
la visión personal: las visiones compartidas nacen de visiones personales. Las
organizaciones inteligentes deben estimular la visión individual para de esta
manera, fortalecer la visión compartida de la organización.
·
Dar
tiempo para que surja la visión común: las verdaderas visiones comunes
evolucionan a medida que las personas participan y se comprometen.
·
Visión
sobre las ideas existentes del personal de la organización
·
Enunciar
las opiniones de manera positiva, no negativa: las opiniones negativas tienen
consecuencias nocivas que normalmente todas las organizaciones siempre tratan
de evitar, sin embargo, las opiniones positivas expresan buenas aspiraciones y
no temores.
Las organizaciones inteligentes cimientan visiones
comunes factibles y de gran alcance, de la misma manera, las organizaciones
inteligentes concentran sus esfuerzos en consentimiento con todas las visiones
comunes de cada uno colaborador.
Aprendizaje en equipo
Los equipos pueden aprender, ya que desarrollan
aptitudes extraordinarias para llevar a cabo acciones coordinadas. Cuando los
equipos aprenden generan resultados extraordinarios y sus miembros crecen
rápidamente.
La disciplina del aprendizaje en equipo inicia con
el diálogo para integrar un auténtico pensamiento conjunto. El aprendizaje en
equipo es de suma importancia ya que la unidad fundamental de aprendizaje en
las organizaciones moderna es el equipo y no el individuo. Si los equipos no
aprenden, la organización no puede aprender.
Para crear un aprendizaje en equipo es necesario:
·
Implementar
oportunidades para iniciar el diálogo y el debate, las organizaciones
inteligentes utilizan el diálogo y el debate para poner en el mismo contexto la
experiencia de aprendizaje del equipo.
·
Utilizar
el conflicto de una manera constructiva, ya que los miembros del equipo, tienen
diferentes ideas sobre cómo lograr la visión; cuando se llega a analizar y
discutir estos diferentes de vista, el aprendizaje en equipo mejora de manera
significativa.
El aprendizaje en equipo es un tema exhaustivo y es
la disciplina central de referencia de la organización inteligente.
La quinta disciplina: el
pensamiento sistémico
Es importante que las 5 disciplinas se desarrollen
como un todo o como un sistema completo.
La quinta disciplina, es el pensamiento sistémico;
es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas como un todo,
pero de manera coherente tanto en la teoría como en la práctica. Las 5
disciplinas no pueden ser recursos separados. El pensamiento sistémico nos dice
que el todo puede superar la suma de las partes.
El pensamiento sistémico requiere de las demás
disciplinas: la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en
equipo y el dominio personal para cumplir su potencial:
1. La construcción de una visión compartida exhorta
a un compromiso a largo plazo.
1. Los modelos mentales destacan la
apertura necesaria para despojarnos de las limitaciones de como vemos el mundo.
2. El aprendizaje en equipo
desarrolla las aptitudes de los grupos de personas para buscar una imagen más
amplia que vaya más allá de las perspectivas individuales.
3. El dominio personal estimula la
motivación personal para conocer cómo nuestros actos afectan nuestro entorno y
al mundo.
El objetivo es aplicar el pensamiento sistemático
en el diseño de una visión compartida y tener una percepción nueva del mundo y
nosotros mismos y sentir que somos parte de éste mundo, en lugar de
considerarnos separados del mundo, nos tenemos que considerar parte y
conectados con el mundo.
Una organización inteligente crea su propia
realidad y la forma de cómo modificarla. Eh aquí la aplicación del pensamiento
del filósofo Arquímedes: “Dadme una palanca y moveré el mundo”.
Las 5 disciplinas se diferencian de las
tradicionales por obtener el logro de competencias personales, las cuales
suelen modificar la forma de pensar, las aspiraciones y la forma de interactuar
de las personas.
Capítulo 2. ¿Su organización
tiene problemas de aprendizaje?
Gran parte de las empresas u organizaciones llegan
al fracaso puesto que no hacen caso a las señales que les muestran que se
encuentran en problemas, aunque los directivos si están conscientes de que
existen; este tipo de empresas abundan en el mundo entero.
De igual manera, la mayoría de las organizaciones “aprendan
mal”. La manera en que las empresas están diseñadas y administradas, la forma
que asignan las tareas a sus colaboradores y el modo en que son influidos para
pensar e interactuar, crean problemas fundamentales de aprendizaje. Dichos
problemas se cometen una y otra vez a pesar de los esfuerzos que hacen los
colaboradores brillantes y dedicados, desafortunadamente cuanto más es el
esfuerzo para resolver los problemas, peores son sus resultados.
Es por esto que es indispensable que las
organizaciones detecten los problemas de aprendizaje ya que son trágicos para
las organizaciones, donde desafortunadamente pasan desapercibidos. Lo que se
tiene que hacer en primer lugar para remediar dichos problemas es iniciar por
identificar las siete barreras para el aprendizaje:
1. Yo soy mi puesto. En muchas
ocasiones de las organizaciones enseñan a sus colaboradores ser leales a sus
tareas, al extremo de confundirlos con su identidad; confunden su puesto con su
identidad, esta mentalidad lleva a un colaborador a ser ineficiente y poco
productivo, también el colaborador confunde su puesto como algo que lo
identifica, no concibe su vida sin su trabajo y desafortunadamente esta manera
de pensar cae en la situación de no ser productivo en todos los aspectos.
2. El enemigo externo. El síndrome
del “enemigo externo” es un subproducto de “Yo soy mi puesto”. Normalmente las
personas siempre buscan un culpable para achacarle todas las cosas que les
pasan, sin detenerse a pensar que el enemigo es ellos mismos y se ciegan a ver
y aceptar el mundo real.
3. La ilusión de hacerse cargo. Al
momento de tomar una decisión es indispensable contar con la información
necesaria acerca de cualquier impulso o intuición que tengamos, si no se toman
decisiones con paciencia los resultados serán arrebatados y con un alto grado
de incertidumbre.
4. La fijación en los hechos. Las
personas solemos tener nuestra fijación en los hechos, si nos concentramos en
los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para de
esta manera tener una reacción óptima. Debemos ver más allá de los hechos que
están ocurriendo en ese momento, por lo tanto, debemos ser capaces de detectar
nuevas oportunidades.
5. La parábola de la rana hervida.
Esta parábola se origina al momento en que nos cuesta adaptarnos a las amenazas
que se presentan cuando tratamos de sobrevivir ante los fracasos empresariales.
En la mayoría de las veces estamos acostumbrados a cambios tan prolongados que
no detectamos lo que puede llegar a ocurrir, cuando nos damos cuenta las cosas
ya se han salido de control y desafortunadamente cuanto esto ocurre ya es muy
tarde para reivindicarse. Debemos estar preparados para aceptar los cambios
repentinos y no para aquellos cambios lentos y graduales.
6. La ilusión de que “se aprende con
la experiencia”. Cada una de las experiencias que adquirimos en la vida son un
medio potencial de aprendizaje; normalmente todas las acciones básicas como
comer, gatear, caminar y comunicarnos las aprendemos mediante ensayo y error,
lo que hacemos es realizar las acciones y analizamos las consecuencias de estas
después realizamos nuevas acciones y diferentes, de esta manera vamos
adquiriendo nuestras experiencias. Pero se dan los casos cuando no vemos las
consecuencias de nuestras acciones. Cada persona tiene un “horizonte de
aprendizaje” (visión del tiempo y del espacio), en base a este valuamos nuestra
eficacia. Se presenta un problema: es imposible aprender de nuestras
experiencias, tal problema se presenta cuando no estamos conscientes de que
nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de
aprendizaje; esto también se ve aplicado dentro de las organizaciones, el
dilema de aprendizaje: “se aprende mejor de la experiencia”, sin embargo casi
nunca percibimos las consecuencias de muchas de nuestras decisiones y a veces
de las más importantes, por lo tanto, las decisiones más importantes y críticas
de las organizaciones afectan a todo el sistema.
7. El mito del equipo
administrativo. Dentro de un grupo administrativo encontramos managers enérgicos
y experimentados, estos representan las diversas funciones y destrezas de la
organización. Este grupo administrativo trabaja en conjunto y trabaja sobre la
comprensión y solución de complejos problemas multifuncionales los cuales son
importantes para la organización. Aquellos equipos empresariales se preocupan
por defender su territorio y algunas veces fingen apoyar al equipo, así mismo,
ocultan desacuerdos, todo esto con el fin de evitar aquellas situaciones que
los puedan dejar en mal. Un equipo administrativo puede trabajar con problemas
rutinarios., pero cuando se tienen que enfrentar a problemas más complejos el
equipo no funciona. Aquí es cuando se da la situación de la incompetencia
calificada, es decir, equipos con integrantes muy aptos para cerrarse al
aprendizaje.
Todos estos problemas de aprendizaje se han dado de
antaño. Las cinco disciplinas del aprendizaje pueden resolver los problemas
antes mencionados, sin embargo estos se deben estudiar a profundidad, porque en
muchas ocasiones estos problemas pasan inadvertidos o se pierden entre un
montón de situaciones que abundan cotidianamente dentro de una organización.
Capítulo 3. ¿Prisioneros del
sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?
Para observar los problemas de aprendizaje, podemos
comenzar con un experimento de laboratorio: acerca del funcionamiento de las
organizaciones donde podemos ver los efectos de las consecuencias de nuestras
decisiones. A menudo se invita a la gente a participar en el “juego de la
cerveza”, desarrollado en la escuela de administración del MIT, en los años 60.
Este consiste en una “replica de laboratorio” de un ambiente real. Por lo que
podemos aislar los problemas y sus causas en las organizaciones reales. Esto
permite darnos cuenta que los problemas se originan en modos elementales de
pensamiento y no en la estructura o políticas de la organización.
Como en muchos juegos, el desarrollo del mismo se
puede narrar en forma de historia. Hay tres personajes principales: un
minorista, un mayorista y el director de Marketing de una fábrica de cerveza.
La historia se cuenta desde el punto de vista de cada uno de los jugadores
omitiendo al distribuidor.
El minorista
Supongamos que se es un minorista. El administrador
de una tienda que está abierta las 24 horas del día. O se es propietario
de un viejo almacén. O una tienda de bebidas en la autopista.
No importa el aspecto del local, ni algunas cosas
que vende, la cerveza es la base del negocio. Además de las ventas e ingreso
del dinero, trae clientes que compran otros productos. Hay varias marcas de
cervezas, y hay un stock de ellas en la trastienda.
Una vez a la semana un camionero surte la cerveza,
utilizando solo un formulario con el número de cajas que se necesitan. La
cerveza tarda en surtirse cuatro semanas.
A pesar de ser un cliente frecuente, el contacto
con el mayorista solo se da por medio del camionero que surte la cerveza. Y
casualmente una de las marcas más vendidas es la cerveza de los enamorados.
Solo conoce que es fabricada por una pequeña fábrica de cerveza ubicada a unos
kilómetros de la tienda. No es una marca popular y no hace publicidad, sin
embargo, se vende bien entre los jóvenes veinteañeros.
Para tener en existencia siempre la cerveza de los
enamorados. Mantiene doce cajas en el depósito, y con solo pedir cuatro a la
semana se asegura de contar siempre con cerveza en los anaqueles. De repente y
fortuitamente, gracias a un video musical de un canal de televisión por cable,
hace que las ventas se disparen y que el pedido que se hacía habitualmente sea
insuficiente y esto le obliga a pedir cada vez más cajas de cerveza para
afrontar la demanda. Sin embargo, el mayorista no se da abasto para poder
surtirle la cerveza. Y esto podría afectar su reputación y sus ventas.
El mayorista
Siendo un administrador de una empresa de mayoreo
de venta de cerveza. Estando todos los días en un escritorio en un depósito de
cervezas de muchas marcas: Miller, Budweiser, etc., algunas importadas, y
cervezas locales como la cerveza de los enamorados. Usted se encuentra en una
región con una ciudad grande, algunas ciudades satélites y suburbios y zonas
rurales. Y es el único mayorista con una buena reputación. Y para la cerveza de
los enamorados es el único distribuidor en la zona.
Para hacer los pedidos a la fábrica usa el mismo
método que usan los minoristas para hacerle el pedido a usted. A través de un
formulario con números. Los pedidos se los surten cuatro semanas después y en
lugar de cajas pide por gruesas. Cada gruesa llena la camioneta. Cuando el minorista
pide cuatro cajas, cada semana, usted pide cuatro gruesas cada semana. Eso
permite que tenga 12 gruesas en el inventario en todo momento.
De repente se empieza a frustrar ya que la cerveza
de los enamorados era una marca regular y confiable. Pero semanas atrás los
pedidos suben rápidamente. Los pedidos de los minoristas se incrementan y piden
el triple o cuádruple más de lo habitual.
Siempre había cumplido con los pedidos adicionales
con la mercancía del depósito. Y había previsto estas eventualidades previendo
la tendencia del aumento de las ventas de la cerveza de los enamorados, gracias
al video promocional, y esto le hizo incrementar su pedido normal. Ya que la
popularidad de la cerveza se está cuadruplicando.
De repente despacha todo lo que podía y lo obliga a
esperar. Y cuando llama a la fábrica para preguntar si es posible apresurar las
entregas, le informan que la producción se aceleró solo dos semanas antes.
Mientras usted recibe pedidos por veinte gruesas de cerveza de los enamorados
por semana y aun no las tiene. Todo esto obliga a la fábrica a poner una
contestadora automática para informar acerca de los pedidos. Con todo esto solo
le llegan seis gruesas. Todo parece indicar que la fábrica está atrasada, lo
que lo obliga a llamar a las tiendas grandes y asegura que la cerveza pronto
les será surtida.
Una semana después, la cerveza adicional no llega.
La fábrica no pudo acelerar la producción. Y solo surte parcialmente los
pedidos. Sin embargo, cuando al fin empiezan a surtir los pedidos, resulta que
los minoristas no piden que se les surta la cerveza que en su momento
solicitaban en grandes cantidades. De tal forma que se empieza a llenar de
tanta cerveza el depósito, que cada nuevo pedido que hace es de cero cervezas
pedidas a la fábrica. Sin embargo, los pedidos ya realizados hacen que la
fábrica no pare de surtirlos. Y todo esto hace que se sature su inventario de
la cerveza.
La fábrica de cerveza
Imagine que lo contratan para trabajar en una
fábrica, donde la cerveza de los enamorados es un producto primario. La fábrica
es pequeña pero conocida por su calidad. En su segundo mes de trabajo los
pedidos se elevan drásticamente. Y al tercer mes de trabajar en la fábrica
recibe pedidos de cuarenta gruesas de cerveza por semana en vez de las cuatro
iniciales. Sin embargo, aparte de los pedidos, hay pedidos acumulados que usted
logra surtir y ser un héroe para la fábrica. Después, y debido al video que
hizo que se elevara la demanda de la cerveza de los enamorados, la fábrica no
logra cumplir con los pedidos, pero a pesar de esto la demanda era tanta que
solo piensa en su bonificación de ese año. Y obtener un porcentaje de ganancias
al menos de los pedidos que pueda surtir. Ya que al final el objetivo era poder
cumplir con dichos pedidos, sin embargo, cuando esto llega a suceder, los
pedidos ahora desaparecen y los distribuidores empiezan a cancelar los ya
realizados.
Y una semana después se tienen cien gruesas de
cerveza en el inventario. Lo que lo obliga a hacer una llamada para detener la
producción haciendo la aclaración que solo será temporal. Pero después de
cuatro semanas sin pedidos, se da cuenta de que no habrá pedidos y solo piensa
que los distribuidores solo lo engañaron y ahora está lleno de cerveza de los
enamorados. Pero que sucedió con la demanda de la cerveza que fue incrementada
por el video, que hizo que todos enloquecieran por tenerla para su venta. Y de
buenas a primeras los compradores pasaron de comprar cientos de cajas en un mes
y ninguna el siguiente mes.
Sin embargo, todo esto hace que usted pueda
establecer contacto con el mayorista y preguntarle qué fue lo que sucedió. Y
ambos opinan que la demanda se elevó rápidamente y después desapareció la
demanda. Debido a la inconsistencia de los clientes. Esta situación también le
permite poder dialogar con el minorista, quien le expone su situación, donde
también él se ha quedado con sus inventarios repletos de la cerveza de los
enamorados, y le plantea alguna estrategia que le permita recuperar algo de
dinero que tiene invertido en la compra de la cerveza.
Y a todo esto, se pregunta ¿Quién fue el culpable
de todo esto?, ¿se puede evitar que vuelva a suceder esta situación? Al final
solo piensa como renunciar y explicar que fue víctima de las circunstancias.
Lecciones del juego de la cerveza
En el mundo de los negocios cuando todo marcha
sobre ruedas las personas son héroes, sin embargo, si algo sale mal pensamos
que alguien se equivocó.
En el juego de la cerveza no hubo villanos, nadie
tuvo la culpa de lo que sucedió, todos quisieron hacer lo correcto, sin
embargo, hubo una crisis en la estructura del sistema.
A lo largo de todo el mundo y en diferentes
idiomas, se ha practicado el juego de la cerveza y los resultados son
similares. Las estructuras similares al “juego de la cerveza” crean crisis
similares a las que se presentan en este juego. Por ejemplo, en 1985, hubo una
crisis con los chips de memoria de los ordenadores, eran baratos y fáciles de
conseguir por lo que las ventas bajaron. Pero a finales de 1986, hubo una
escasez de ellos y esto permitió un incremento en el precio de estos.
Algo similar ocurrió en la industria automotriz,
las plantas fabricaban más autos de los que se podían vender. Y los
concesionarios llenaban sus inventarios.
La estructura influye sobre la
conducta
Cuando las personas están en el mismo sistema,
aunque tienen diferencias entre ellos, aún con estas producen resultados
similares.
La perspectiva sistémica nos indica que se debe
buscar más allá de los errores individuales o mala estrella para saber acerca
de los problemas importantes. Mirar más allá de personas y sucesos. Se debe
revisar la estructura que modela los actos de los individuos y que crean las
condiciones que posibilitan ciertos acontecimientos.
Redefiniendo el margen de
influencia: cómo mejorar nuestro desempeño en el juego de la cerveza
Para poder encontrar una mejora en el juego de la
cerveza, debemos pensar en los resultados que se obtendrían si los
participantes no hicieran ningún movimiento para manejar sus inventarios o
realizar sus pedidos. Para ello se debería seguir una estrategia llamada la “no
estrategia”, y así cada jugador haría pedidos idénticos a los que recibe. Esto
es lo más sencillo que harían. Y cuando los tres jugadores siguen esta
estrategia, encuentran cierta estabilidad. Pero el minorista y mayorista no
logran satisfacer los pedidos acumulados. Y las acumulaciones crecen a causa de
las demoras en los pedidos. Y las acumulaciones persisten porque los jugadores
no intentan corregirlas.
Dado esta situación, tiene sentido hacer más pedidos
si se necesita la cerveza. Y si la cerveza no llega, se deben realizar más
pedidos. Y en este contexto la tarea es “administrar nuestra posición”,
9atentos a los cambios en los “datos externos” relacionados con los pedidos,
entregas de cerveza y demoras del proveedor.
Pero esta perspectiva pasa por alto la forma en que
los pedidos interactúan con los pedidos de otros. Por ejemplo, si se hacen
grandes cantidades de pedidos, se puede acabar el inventario del proveedor,
haciendo que después se demore para entregar los pedidos. Y si se reacciona a
esto haciendo más pedidos, se crea un “círculo vicioso” que hace que crezcan
los problemas en todo el sistema.
Cualquier jugador que caiga en pánico, puede
desencadenar este círculo vicioso. Hay dos claves para los jugadores. Primero,
tener en cuenta los pedidos, que demoran en llegar, y utilizar la regla “tome
dos aspirinas y espere”. Es decir esperar a que se surtan los pedidos sin
desesperar. Segundo, no caer en pánico. Si no es posible entregar la cerveza con
rapidez, la peor decisión es pedir más cerveza. Pero esto es a veces
complicado. Se necesita disciplina para contener la necesidad de hacer pedidos
cuando los clientes presionan. Pero sin esta disciplina todos en el sistema
sufrirán.
Los problemas de aprendizaje y
nuestros modos de pensar
Todos los problemas del capítulo 2 se dan en el
juego de la cerveza:
·
El
primero de ellos los actos de “convienen a nuestra posición”, las personas no
consideran como ellas afectan las posiciones de los demás.
·
Cuando se
es más “proactivo”, se empeoran las cosas.
·
Como los
pedidos excesivos, no reparan la situación hasta que es tarde.
·
En
general, no se aprende de la experiencia porque las consecuencias se los actos
se dan en otra parte del sistema.
La conclusión del juego de la cerveza surge de ver
como los problemas de aprendizaje están vinculados con el modo de pensar en
situaciones complejas. La experiencia del juego es insatisfactoria, porque es
reactiva.
Sin embargo, la mayoría comprende el origen de esa
actitud, ya que es una concentración en hechos inmediatos. Los jugadores quedan
abrumados ante la reducción de inventarios, y el aumento de los pedidos, y las
tardías entregas de cerveza.
Las explicaciones basadas en patrones de conducta
deben concentrarse en ver tendencias de largo plazo y evaluar las
implicaciones. La explicación “estructural”, es menos común y la más potente.
Se concentra en la respuesta a la pregunta ¿Qué causa los patrones de
conducta?, una explicación estructural debe: mostrar que los pedidos, entregas
e inventarios, actúan sobre patrones de inestabilidad y amplificación; tomar en
cuentan los efectos en la demora del cumplimiento de los pedidos y el circulo
vicioso que se da con las demoras que conducen a nuevos pedidos.
Capítulo 4. Las leyes de la
quinta disciplina
Los problemas de hoy derivan de
las “soluciones” de ayer.
A menudo nos desconcertamos con las causas de
nuestros problemas, y solo necesitamos revisar las soluciones a otros problemas
en el pasado. Por ejemplo, una firma encuentra que sus ventas cayeron, sin
embargo, esto es debido a un programa de descuentos trimestrales, o como el
gerente que logra bajar los costos de inventario, pero que hace que los agentes
de ventas pasen tiempo respondiendo a las quejas de los clientes por la entrega
de los embarques.
O los agentes que arrestan a los vendedores de
droga de una calle, pero no a los de otras calles. O se dan cuenta que los
arrestos dan como resultado un mayor número de crímenes como resultado de la
reducción de las drogas que hace que el precio se eleve y los adictos
desesperen por mantener el hábito.
Cuanto más se presiona, más
presiona el sistema
El pensamiento sistémico tiene un nombre para este
fenómeno: “retroalimentación compensadora”. Esta se presenta cuando las
intervenciones bien intencionadas provocan respuesta del sistema que compensa
el producto de la intervención. Hay varios ejemplos de realimentación
compensadora. Como en los años 60 cuando hubo un programa del gobierno para
construir viviendas baratas, hizo que personas de bajos recursos emigraran
desde otras ciudades y zonas rurales a las ciudades con mejores programas de
asistencia. Lo que hizo que las nuevas unidades de vivienda se atestaran y
dejaran fuera a los habitantes locales.
La retroalimentación compensadora no se da solo en
grandes sistemas. Hay ejemplos personales, como la persona que deja de fumar,
pero engorda y sufre de baja autoestima y vuelve a fumar para controlar el
estrés. O la madre que ayuda a su hijo con sus problemas y hace que él no sepa
afrontar las diferencias.
Ejercer más presión, interviniendo en el sistema,
es agotador. No solo nos arrastramos a la realimentación compensadora sino con
frecuencia glorificamos el resultado.
La conducta mejora antes de
empeorar
La respuesta de que las cosas mejoran antes de
empeorar vuelve contraproducente las decisiones políticas, es decir las
decisiones se toman en virtud de factores que no obedecen a los méritos
intrínsecos de diversos cursos de acción. En los sistemas humanos complejos
siempre hay forma de lograr que las cosas se vean bien a corto plazo. Pero al
final los efectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente,
pero más tarde.
El camino fácil llega al mismo
lugar
Todo mundo se siente cómodo aplicando soluciones
clásicas a los problemas, atendiendo los ya conocidos. A veces las cosas están
a la luz, pero en ocasiones están en la oscuridad. Si la solución fuera visible
u obvia, ya no hay que buscar. La insistencia en soluciones ya conocidas a
problemas que persisten o empeoran es un ejemplo del pensamiento sistémico, lo
que llamamos el síndrome de “aquí se necesita un martillo más grande”.
La cura puede ser peor que la
enfermedad
En ocasiones la solución fácil o conocida, puede
ser eficaz, adictiva y peligrosa. Por ejemplo, el alcoholismo comienza como una
solución a la baja autoestima o estrés laboral. Y al final se vuelve una
enfermedad. La consecuencia insidiosa de soluciones asistemáticas es que se
necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones gubernamentales mal
concebidas son ineficaces y adictivas, ya que incrementan la dependencia y
reducen la aptitud de la comunidad por resolver sus propios problemas.
Lo más rápido es lo más lento
La vieja historia de la tortuga es más lenta, pero
gana la carrera. Para la mayoría de los empresarios norteamericanos la mejor
tasa de crecimiento es “rapidísima”. Pero por otro lado la mayoría de los
sistemas naturales, tienen un crecimiento intrínsecamente óptimo. Lo mismo ocurre
con las organizaciones. La tasa óptima es inferior al crecimiento más rápido.
Cuando el crecimiento es excesivo, el sistema procura compensarlo aminorando la
marcha, y poniendo en jaque la supervivencia de la organización.
La causa y el efecto no están próximos
en el tiempo y el espacio
De todos los problemas mencionados encontramos una
característica fundamental de los sistemas humanos complejos: la “causa” y el
“efecto” no están próximos en el tiempo y el espacio. El “efecto” es el síntoma
obvio que indica la existencia de problemas: abuso de drogas, desempleo, etc.
Por “causa” se refiere a la interacción del sistema subyacente que es la más
responsable por la generación de síntomas, que cuando se detectan, se pueden
realizar modificaciones que producirán mejorar duraderas.
Como se descubre en el juego de la cerveza
(Capítulo 3), la raíz de nuestros problemas no está en adversarios malignos,
sino en nosotros mismos. El primer paso para corregir esa disparidad está en
abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en tiempo y espacio.
Los cambios pequeños pueden producir resultados
grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
Se denomina al pensamiento sistémico la “nueva
ciencia del desconsuelo”, ya que enseña que las soluciones más obvias no
funcionan. Se introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la
situación. Pero esto tiene otra cara. El pensamiento sistémico también enseña
que los actos pequeños y bien focalizados producen mejoras significativas y
duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo
llaman “principio de la palanca”.
Se pueden alcanzar dos metas aparentemente
contradictorias
Los dilemas más enredados dejan de ser dilema si se
ven desde una perspectiva sistémica. Por ejemplo, decidir entre alta calidad y
bajo coste. Se pueden obtener ambas cosas, mejorando los procesos laborales que
evitarían la repetición de tareas, eliminar a los inspectores de calidad,
reducir las quejas de la clientela, disminuir los gastos de garantía, aumentar
la lealtad de los clientes y bajar costes de publicidad y promoción. Con esto
se pueden alcanzar ambas metas, calidad y bajo coste.
Dividir un elefante por la mitad
no genera dos elefantes pequeños
Los sistemas vivientes tienen integridad. Los jefes
de manufacturación, marketing e investigación de muchas compañías ven con
claridad los problemas de la empresa, pero no entienden la interacción de las
políticas de su departamento con las de los otros. Ver un “elefante entero” no
significa que cada problema organizacional solo se pueda comprender viendo a
toda la organización. La gente decide dividir un elefante en dos. En este caso
no obtiene dos elefantes pequeños, sino un desquicio, es decir, da como
resultado un problema donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de
apalancamiento está en interacciones que no se pueden revisar solo en un
fragmento.
No hay culpa
Se acostumbra culpar a las circunstancias externas
de los problemas. A un “alguien” – competidores, la prensa, el ánimo del
mercado, el gobierno-. El pensamiento sistémico dice que no hay nada externo;
nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un sistema. La cura
radica en la relación con nuestro “enemigo”.
Capitulo 5. Un cambio de enfoque
Ver el mundo de nuevo
A todos nos gusta armar un rompecabezas, ver la
imagen en su totalidad. El pensamiento sistémico es una disciplina para ver
totalidades. Ve interrelaciones en vez de cosas. Es un conjunto de principios
generales. Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca debido a la
complejidad abrumadora. Ya que esta erosiona la confianza y la responsabilidad.
La práctica del pensamiento sistémico comienza con
la comprensión de un concepto llamado feedback o “retroalimentación”, que
muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre sí. Se trata
de aprender a reconocer tipos de “estructuras” recurrentes.
Círculos de casualidad
La realidad está compuesta por círculos pero vemos
líneas rectas. Aquí comienzan las limitaciones del pensador sistémico.
Una razón de la fragmentación surge del lenguaje.
El cual modela la percepción. Lo que vemos depende de cómo estamos preparados
para verlo. Si queremos ver interrelaciones sistémicas, necesitamos un lenguaje
de interrelaciones, un lenguaje de círculos.
La gente confunde el término feedback o
“retroalimentación” y lo usa para recoger opiniones sobre algún acto realizado.
El pensamiento sistémico, ve la realimentación en un concepto más amplio. Alude
a todo flujo recíproco de influencia. Es un axioma que toda influencia es causa
y efecto.
Refuerzo y equilibrio de la
realimentación y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistémico
Hay dos tipos de procesos de realimentación: de
refuerzo y de equilibrio. Los procesos de realimentación reforzadora son
motores del crecimiento. La realimentación compensada o estabilizadora opera
cuando hay una conducta orientada a las metas.
Realimentación reforzada: cómo
crecen los cambios pequeños
Si estamos en un sistema de realimentación
reforzadora, tal vez no veamos cómo actos pequeños redundan en consecuencias
grandes, para bien o para mal. Ver el sistema permite influir en su
funcionamiento.
En un proceso reforzador como el efecto Pigmalión,
un cambio pequeño se alimenta de sí mismo. Todo es amplificado, produciendo más
movimientos en la misma dirección. Un pequeño acto crecer como bola de nieve.
Procesos compensadores:
estabilidad y resistencia
Un sistema compensador busca la estabilidad. Sí es
buena la meta del sistema, seremos felices. De lo contrario, los esfuerzos para
cambiar la situación quedarán frustrados, hasta que se pueda cambiar la meta.
En un sistema compensador la autocorrección
mantiene una meta u objetivo. Como llenar el vaso de agua es un proceso de
equilibrio donde la meta es el vaso lleno. O contratar nuevos empleados es un
proceso compensador con la meta de tener determinada fuerza laboral o
crecimiento.
Demoras: la clave es “finalmente”
Los sistemas parecen tener mente propia. Esto es
evidente en las demoras, pausar entre nuestros actos y las consecuencias. Las
demoras pueden llevarnos a grandes errores, o tener un efecto positivo, si
sabemos reconocerlas y trabajar con ellas.
La demora entre los actos y las consecuencias están
por todas partes en los sistemas humanos; contratamos a una persona hoy, pero
es productiva al pasar los meses.
Las demoras no reconocidas pueden llevar a la
inestabilidad y el colapso, sobre todo si son prolongadas. Por ejemplo, ajustar
la temperatura de la regadera, es mucho más difícil si hay un retraso de diez
minutos.
Capítulo 6. Configuraciones
naturales: Patrones que controlan acontecimientos
Estructuras de las cuales ignoramos su existencia
nos tienen prisioneros. Inversamente, al aprender a ver esas estructuras dentro
de las que operamos, activamos un proceso de liberación respecto a fuerzas
antes invisibles y adquirimos la capacidad para trabajar con ellas y
modificarlas.
En el joven campo del pensamiento sistémico es la
idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos constituyen
la clave para ver estructuras en nuestra vida personal y laboral.
Familiarizarse con arquetipos sistémicos contribuye
a solucionar problemas contra el que los directivos luchan; la especialización
y fraccionamiento del conocimiento.
El propósito de los arquetipos sistémicos es
reacondicionar las percepciones para que sepamos ver estructuras en juego, y
ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. Una vez identificados esos
arquetipos sistémicos, se sugieren zonas de alto y bajo apalancamiento para
hacer el cambio.
Arquetipo 1. No
precipites el crecimiento; quita los factores que lo limitan.
Arquetipo 2. No
soluciones síntomas.
La solución de los síntomas y no las causas
fundamentales del problema brindan beneficios de corto plazo. El problema surge
y crece la presión por una respuesta. Por lo tanto, la capacidad para dar
soluciones se puede atrofiar.
Capítulo 7. El principio de la
palanca
La clave del pensamiento sistémico está en la
palanca; poder hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras
conducen a mejoras significativas y duraderas. La palanca sigue el principio de
la economía de medios, busca el lugar donde los resultados no vienen de
esfuerzos en gran escala sino de pequeños actos bien focalizados. El
pensamiento sistémico es perjudicial porque induce a llevar acabo cambios de
bajo apalancamiento: nos concentra en síntomas donde la tensión es mayor y
reparamos o aliviamos síntomas. Pero los esfuerzos mejoran la situación en el
corto plazo, y lo empeoran en el largo plazo.
Es difícil encontrar un desacuerdo en el principio
de la palanca. Pero el punto de apalancamiento no es obvio para muchos de los
actores de los sistemas. Ven las estructuras subyacentes a los actos. El
objetivo de los arquetipos sistémicos, como el límite del crecimiento y
desplazamiento de la carga, es ayudar a ver las estructuras y hallar el punto
de apalancamiento, entre las presiones y correntadas situaciones empresariales
reales.
Capítulo 8. El arte de ver los
árboles sin dejar de ver el bosque
El pensamiento sistémico consiste en no ignorar la
complejidad de organizar en una manera coherente el realce de las causas de los
problemas y de cómo resolverlos, pero forma permanente. En la actualidad el
problema fundamental de nosotros como individuos es que poseemos demasiada
información, por lo tanto, debemos saber distinguir lo importante de lo
irrelevante y aquellas variables que determinan los aspectos secundarios.
Además, hay que perder de vista la importancia
pensamiento sistemático, por lo tanto, debemos enfocarnos en aquella parte
fundamental de los problemas y temporalmente darle menos prioridad a la parte
secundaria de estos, ya que si se le da prioridad a lo secundario en algunas
ocasiones no se llega a distinguir la raíz de los problemas.
Como se aprecia en este capítulo, el caso de People
Express, podemos apreciar lo anterior y esto es determinante para una excelente
toma de decisiones y dentro de varias áreas como políticas innovadoras,
recursos humanos. Si se los problemas los vemos como áreas de oportunidad y con
un pensamiento sistémico tendremos la llave del éxito.
Capitulo 9. Dominio personal
Las organizaciones pueden aprender sólo por medio
de individuos que aprenden, es por ello que el crecimiento personal y el
aprendizaje continuo, en conjunto son la primera disciplina de las organizaciones
inteligentes.
El dominio personal está basado en habilidades,
capacidades, un profundo sentido de compromiso, así mismo implica siempre el
crecimiento espiritual; por otro lado, se centra en la importancia de andar por
todo el camino, no solo llegar al destino final y también implica la necesidad
de un aprendizaje continuo.
El dominio personal va más allá de las habilidades
y capacidades debemos visualizar la vida como una obra de creación desde una
perspectiva creativa y no sólo reactiva.
La disciplina del dominio
personal.
El dominio personal se desarrolla y es mejorado a
través de ciertas prácticas y principios:
·
Visión
personal: permite poder conocernos a nosotros mismos (gustos, preferencias,
prioridades), es decir, lo que nos permite crecer y desarrollarnos, conocer
nuestros límites o dejarnos llevar por nuestra creatividad y simplemente
destruir aquellos obstáculos que nos limitan a hacer lo que deseamos.
·
Sostener
la tensión creativa: hace referencia a todas aquellas barreras que no nos permiten
alcanzar lo que deseamos y nos obliga a desistir alcanzar nuestras metas y
objetivos. Debemos arraigar en nuestras mentes la idea de que sí podemos lograr
nuestas metas e imaginar cada detalle de nuestra meta para que de esta manera
nos dejemos llevar por nuestros ideales y sueños y de esta manera poder lograr
lo que nos proponemos.
·
Conflicto
estructural: el poder de la impotencia. Algunos sentimientos como el miedo,
fracaso, impotencia y la resistencia, nos ponen un alto en nuestro crecimiento
personal. Entendamos que el conflicto estructural es aquella situación en la
que las personas se sienten impotentes para cambiar ciertas situaciones, pero
si las personas aprender a enfrentarse con la realidad o bien que cambien sus
creencias o ideas, pueden adquirir el poder de desarrollar más dominio
personal.
·
Dominio
personal y la quinta disciplina: Si los individuos entendiéramos la esencia del
pensamiento sistemático podrían obtener mejor manejo sobre el dominio personal
y así sacar provecho de sus características.
Las organizaciones inteligentes estimulan el
desarrollo del dominio personal, así como un clima en el que las personas
pueden establecer puntos de vista, apreciar la sinceridad, entre otras
cuestiones.
Capitulo 10. Modelos mentales
Algunas de nuestras ideas fracasan aunque estas
sean las mejores, porque, en muchas de las ocasiones no se ponen en práctica o
bien no se disponen para realizarse, si esto no se toma en cuenta se quedará
como una simple idea y no podremos considerarla como un hecho concreto el cual
se realizó y se logró. Otra situación por la cual fracasan las ideas es porque
no se contemplan como un todo, sino, como un pensamiento a sistémico; Si todo
lo anterior lo trasladamos a las organizaciones, estás no llegan a alcanzar el
éxito, se quedan estancadas, lo cual provoca que las organizaciones se pierdan;
así mismo, las organizaciones no se ven interesadas por renovarse en todos los
aspectos, ya que en lugar de crear algo nuevo solo prefieren realizar algunas
modificaciones a lo que están viviendo.
La nueva perspectiva de los negocios consiste en
crear estrategias competitivas para ser diferentes ante las demás empresas del
mismo ramo y la clave está en desarrollar habilidades mediante el uso de
modelos mentales compartidos.
Hanover nos revela aportaciones acerca de los
modelos mentales:
·
Un líder
tiene que relacionarse con la mejora continua en sus modelos mentales.
·
Los
modelos mentales deben guiarnos hacia las decisiones autónomas.
·
Los
modelos mentales tienen que adaptarse a cualquier situación o ámbito.
·
La alta
dirección de las empresas debe tomar decisiones y uno de sus roles es dirigir
la organización como un sistema integral para lograr un fin.
·
Los
equipos de trabajo desarrollan son más competitivos cuando trabajan en equipo
que de manera individual.
Las organizaciones inteligentes animan a su
personal para perfeccionar los modelos mentales utilizados, estas
organizaciones descubren formas eficaces para cambiar los modelos mentales en
uso por patrones cambiantes.
Capitulo 11. Visión compartida
Cuando existe una identidad común y una verdadera
visión, la gente aprende y sobresale. Una visión compartida proviene de un
interés común. En las organizaciones inteligentes, las personas tratan de
establecer visiones compartidas para sentirse conectado con alguna tarea
importante.
Una visión compartida no es una idea que se tiene
que imponer dentro de una organización, más bien debe ser una fuerza que una a
las organizaciones, que genere una unión consistente, este resultado se da porque
existe un compromiso con la visón a tal grado de modificar las ideas,
pensamientos y actitudes individuales con el fin de alcanzar metas colectivas.
Las visiones crean interés y creatividad por parte
de los colaboradores y de la organización para lograr os objetivos, pero no
está por demás decir que las visiones no siempre se dan de forma positiva. En
la visión lo que importa es proyección que ésta pueda alcanzar y no lo que
quiere alcanzar.
Las raíces de una visión compartida se encuentran
en los valores, intereses y aspiraciones de las personas. Para poder lograr el
éxito en una visión compartida es fusionar la visión individual de los
colaboradores con la visión de la empresa, así pues, si la empresa logra
desarrollar la visión de los colaboradores, ellos corresponderán de forma
positiva (habrá una retroalimentación), esto generará alcanzar la visión
individual de los colaboradores y esto a su vez impulsará el desarrollo de la
visión de la empresa.
Las empresas inteligentes construyen visiones
comunes viables y de gran alcance y una vez establecidas, dichas organizaciones
inteligentes se organizan y concentran sus esfuerzos hacia los puntos de vista
comunes.
Capitulo 12. Aprendizaje en
equipo
El aprendizaje en equipo es el proceso de que las
acciones y capacidades de una empresa para dirigir, trabajen a la par, si esto
no llegara a suceder, el aprendizaje se convierte solo en acciones.
Desafortunadamente no existen caminos perfectos,
por lo tanto, lo ideal ante una problemática es tomar una decisión, sea esta
correcta o incorrecta, ya que al final cual sea el resultado, obtendremos una
gran enseñanza.
El aprendizaje en equipo tiene 3 dimensiones:
1. La necesidad de pensar con
astucia cuando los temas son complejos
2. La necesidad de acciones innovadoras
y coordinadas
3. La necesidad de compartir
prácticas y habilidades nuevas
La principal riqueza que puede existir en un equipo
es la diversificación de ideas y al detectar la ideal se debe poner en
práctica. Las bases para un buen desempeño son el diálogo y lo claro que pueda
ser un mensaje. El aprendizaje en equipo es un tema exhaustivo y es la regla
central de referencia de una organización inteligente.
Capitulo 13. Apertura
Podemos mencionar otro punto de vista acerca del
tema de la toma de decisiones, mismas que por lo regular son tomadas por
personal con mayor jerarquía de la empresa. En el tema de las políticas
internas se dan situaciones como cuando el creador de una idea es más
importante que la idea misma, esto puede minimizar el potencial de los
resultados generados por las organizaciones inteligentes.
Apertura participativa y apertura reflexiva. Cuando
se tiene una iniciativa y esta se pone en práctica, primero se deben modelar
nuevas estrategias, haciendo uso del dialogo; con este podemos valorar si las
ideas son eficaces, al mismo tiempo, se reflexiona para acerca de estas para
poder innovar o tener una mejoraría.
Apertura y complejidad. Es casi imposible que una
persona tenga dominio total de todas las áreas tanto personales como empresariales,
es a lo largo de nuestras vidas que vamos adquiriendo aprendizajes de manera,
es por eso que nunca dejamos de aprender cosas nuevas. Es muy difícil lograr el
conocimiento total de las cosas, ya que todos los días y a cada momento estamos
absorbiendo aprendizajes, “nunca terminamos de aprender”. La esencia de la
apertura es tener mente abierta a las nuevas e innovadoras ideas y de esta
manera enriquecernos cada día de nuestras vidas tanto a nivel personal,
profesional y laboral, esto mismo se puede aplicar a las empresas.
Capitulo 14. Localismo
En este capítulo vamos a abordar el tema del
localismo, el cual tiene cuatro principios básicos:
·
Librar el
compromiso: a las personas no les agradan las imposiciones, es por eso que
cuando aportan ideas y se comprometen adquieren un alto grado de
responsabilidad a diferencia de que si las ideas son impuesta.
·
Libertad
de actuar: está comprobado que cuando los colaboradores se comprometen estos
realizan mejor su trabajo a diferencia de si se encuentran bajo supervisión.
·
Poner a
prueba ideas propias: las personas deben aprender a evaluarse, de esta manera
crecemos. Al evaluarnos podemos descubrir infinidad de cosas que no teníamos en
mente, si nos analizamos o investigamos, con las respuestas, re- aprendemos a
hacer las cosas. Si esto se aplica en los colaboradores dentro del ámbito
organizacional, tanto la autoevaluación como el comprometernos, se dará de
manera natural.
·
Ser
responsable de nuestros actos: las personas debemos aprender a hacernos
responsables de nuestros propios actos y de los resultados que estos generen,
sean buenos o malos. Esto se puede trasladar también al trabajo dentro de la
empresa.
El localismo da prioridad a la filosofía de que si
un colaborador comete un error, no se le debe castigar o aplicar sanciones, por
el contrario, se le debe perdonar, ya que el colaborador estaría demostrando
que está comprometido con su trabajo y toma ciertas decisiones con el objetivo
de mejorar, pero puede suceder que en ocasiones el resultado no sea el que se
espera, aunque él este seguro de que la decisión que tomo sea la correcta. Esta
actitud es el “control sin control”, es decir pueden tomar decisiones con
libertad, sin embargo, los resultados de sus decisiones las controlan ellos
mismos.
Capitulo 15. El tiempo de un
manager
Conforme pasa el tiempo nos olvidamos de que es
importante reflexionar acerca de lo que hacemos, si estamos haciendo lo
correcto o no, de dónde venimos y hacia dónde vamos. La rutina nos envuelve y
no nos detenemos a pensar el por qué desaprovechando el tiempo en vez de
aprovecharlo; estas situaciones las podemos transportar a las empresas, cuando
los altos directivos diseñan estrategias y se fijan objetivos y cuando se
enfrentan a una serie de obstáculos, deciden cambiar de rumbo en lugar de
reflexionar los por qué(s) de los resultados que se están obteniendo y que no
fueron los esperados; los directivos de las empresas deben centrar sus
esfuerzos en las posibilidades del futuro, en lugar de centrarse en los
desavenencias presentes, por lo tanto, deben diseñar sistemas de aprendizaje
para el futuro, ya que esto hará que la organización logre un éxito real.
Las organizaciones inteligentes deben tener clara
la diferencia entre la acción y el aprendizaje (aprendizaje a través de la experiencia
es posible sólo si las consecuencias de las decisiones importantes son
relativamente rápido). Porque mientras están poniendo demasiada atención en las
acciones de sus colaboradores, el personal de la organización tiene que
desarrollar una capacidad adicional para implementar, estudiar y probar nuevas
ideas y, recordemos que al final los directivos son los que fijan el ritmo de
trabajo de los colaboradores y estos se acatan a lo que se les indique.
